Fem dilemmaer du som engageret i udviklingen af politiske, faglige eller medlemsbaserede organisationer er fanget i
Af Jakob Sand Kirk, strategisk rådgiver
I drømmer om at være en stærk organisation. Den skal bygge på medlemmernes dybfølte engagement og professionelt løfte jeres fælles sag ud i offentligheden og ind til beslutningstagerne på de bonede gulve. Den skal loyalt samle og kanalisere medlemmernes legitime frustrationer og interesser og effektivt forfølge dem kommunikativt og politisk. Vejen dertil er dog fyldt med komplekse dilemmaer, der kræver grundig overvejelse og omhyggelig balancegang.
Baseret på års erfaring med organisationsudvikling og strategi i medlemsbaserede organisationer har jeg valgt fem centrale og sammenfiltrede dilemmaer, som I må forholde jer til, hvis I vil opbygge en stærk og effektiv intern organisation med ekstern gennemslagskraft. Dilemmaerne hænger sammen og lægger op til forskellige strategier. Men der er ingen lette svar. Det er ikke et enten eller. Det er ægte dilemmaer, der skal håndteres og balanceres. Og der er ikke en permanent løsning på dilemmaerne, det er en dynamisk proces at finde og udvikle jeres balancer.
I ønsker at være noget for nogen. For at kunne det skal I løbende afveje og prioritere imellem de fem dilemmaer. I få tilfælde er det klare valg, vil I denne ene eller den anden vej? Men oftere er det en løbende afvejning og justering af kursen i takt med, at virkeligheden og medlemmerne flytter sig.
Dilemma 1 – Ideologi eller pragmatisme?
Som medlemsorganisation er I baseret på jeres medlemmers fælles interesser eller ideologi. Som politisk organisation, skal I gøre en praktisk og konkret forskel. Derfor er spørgsmålet om, hvorvidt organisationen – pragmatisk – bør fokusere på konkrete, gennemførlige forslag, eller om I – ideologisk – skal formulere politiske manifestationer, der angiver en overordnet retning, afgørende.
Lidt mere nuanceret skal det dog fastholdes at alle medlemsbaserede organisationer har brug for et formål som ledestjerne. Ellers står den uskarpt og dens fællesskab bliver let for løst. Spørgsmålet er, hvilken rolle det langsigtede formål og vision har i hverdagens politik? Er det en retningsangivende ledestjerne eller en mere absolut facitliste?
Dette dilemma kan træde frem i spørgsmålet om, hvorvidt politik og forslag skal opstå som protester fra medlemmerne nedefra eller som handlingsplaner fra ledelsen ovenfra. Det er et spørgsmål om balancen mellem ideologi og pragmatiske, men ofte også mellem bagland og hovedkontor.
Dilemma 2 – Professionel interesseorganisation eller græsrodsbevægelse?
Tæt knyttet til pragmatik/ideologi-dilemmaet er dilemmaet, om I ønsker at drive en professionel lobby-organisation, eller om I vil fungere som en aktivistisk græsrodsbevægelse.
En professionel organisation vil i sin struktur og indre liv indrette sig så effektivt som muligt, så man kan levere og agere pragmatisk. Man vil karikeret fylde organisationen med faglige eksperter og rådgivere og give ledelsen mandat til at agere pragmatisk i forhandlinger og lobbyaktiviteter.
Deroverfor står græsrodsbevægelsens ønske om at kanalisere græsrøddernes ønske som samfundsbevægelse, der virker på den lange og ideologiske bane. Her vil man søge at indrette organisationen, så græsrødderne får mest muligt plads og de langsigtede visioner og ideologi står helt tydeligt. Ledelsen vil ikke blive målt på dens pragmatiske bidrag, men dens evne til at stå vagt om bevægelsens DNA. Organisationen skal ikke fyldes med pragmatiske rådgivere, der ikke brænder for sagen.
Dette dilemma handler dermed om at fastlægge organisationens opgaver og legitimitet og lade det styre, hvordan man indretter struktur og organisation, hvem man ansætter og hvilken rolle, de frivillige har.
Dilemma 3 – Politisk mandatopbygning eller netværk og mobilisering?
Næste dilemma handler om, hvad jeres medlemsaktiviteter skal have som formål; At formulere fælles politik eller at mobilisere og engagere medlemmerne?
Det hænger naturligvis sammen med dilemma 1 og 2, men er mere og andet end det. Fokus er her på, om det organisatoriske arbejde på den ene side er tilrettelagt med det formål at sikre en formel beslutning, så man har et formelt mandat at arbejde efter. Eller om I på den anden side indretter organisationens arbejde efter at engagere og mobilisere medlemmer og aktivister i arbejdet på en måde, de kan og vil.
Et delspørgsmål er, om og hvordan I sikrer medlemmernes repræsentation i de politiske strukturer; Skal de besluttende organer afspejle medlemsgrupper, geografi eller blot hvem der er mest aktive?
Dette dilemma vil kunne kombineres med dilemma 1 og 2, sådan at en organisation vælger mellem på den ene side at arbejde med en pragmatisk og professionel tilgang baseret på formel beslutningsstruktur. Eller på den anden side en mere idealistisk tilgang i en uformel og aktivistbåret græsrodsbevægelse. Men der kan også være andre kombinationer. Fx kan man godt forestille sig en pragmatisk orienteret klima-græsrodsbevægelse, som arbejder med lokale aktivister, der pragmatiske arbejder for lokale projekter. Man kan også godt forestille sig løse netværksorganisationer, der bygger på en professionel kerne.
Desuden er flere af dilemmaerne som sagt ikke et enten eller men netop balancer og et spørgsmål om, hvordan man kombinerer elementer på de modstående sider. Fx hvordan man balancerer og kombinerer ideologisk formål med pragmatiske tilgang, eller hvordan man kombinerer aktivisme med professionalisme.
Dilemma 4 – Forening eller forretning?
Hvor de tre første dilemmaer i høj grad er med til at forme hinanden, introducerer dilemma 4 en helt ny problemstilling; Hvordan håndterer jeres politiske organisation sin økonomiske side? Dilemmaet handler om hvor man lægger sig i balancen mellem at drive organisationen som en forretning og som en politisk interessedrevet forening.
Det er dog ikke et spørgsmål om enten eller, men om balance. For en politisk organisation er en forening, der har som formål at samle medlemmerne om en sag og fælles interesser. Men det er også en forretning, der skal have indtægter til at dække de omkostninger, der er ved at drive organisationen, og til at understøtte de funktioner der skal fremme medlemmernes interesser.
Der er ingen vej udenom at håndtere begge aspekter. Dilemmaet er, hvordan I indretter struktur, organisation og strategi, så I sikrer balancen og sameksistensen mellem foreningen og forretningen.
Dilemma 5 – Forandring eller stabilitet?
Det femte dilemma, jeg har valgt at medtage, er balancen mellem forandring og stabilitet. Igen er det ikke et enten eller. En politisk organisation skal nødvendigvis kunne forandre sig i takt med omverdenens udvikling og medlemmernes ændrede interesser. Men der er også behov for stabilitet og konsistens i organisationens arbejde og kommunikation, hvis I fortsat skal kunne samles indadtil og slå igennem udadtil.
Spørgsmålet er, hvordan I som organisation sikrer begge elementer. Hvordan afvejer I ønsket om innovationskraft og forandringsvillighed mod ønsket om at bevare organisationens fundamentale mål og værdier? Hvordan indlejrer I det i organisationen og de politiske strukturer, så I på den ene side er åbne for nye input og kandidater og på den anden side sikrer stabilitet og kontinuitet?
Endnu mere konkret: Hvordan arbejder I med forandring og innovation i jeres organisation? Hvordan sikrer I at dogmer testes og arbejdsgange og metoder opdateres? Hvordan udvikler I nye værktøjer og medlemstilbud? Hvor er det forankret, hvem gør det og hvem sikrer det følges op ledelsesmæssigt?
En organisation i balance
At etablere en effektiv politisk organisation indebærer en grundig afvejning af en lang række dilemmaer. Jeg har her valgt at medtage fem, men der vil helt sikkert i jeres organisation være særlige varianter eller andre specifikke udfordringer og dilemmaer.
Det handler om at skabe en politisk struktur og intern organisation, der balancerer ambitionerne og matcher jeres visioner i og for organisationen. Der er ingen universelle svar, men ved at tage stilling til disse dilemmaer, kan I tage første skridt til at skabe en organisation i balance. En organisation der strukturelt understøtter de balancer, I ønsker mellem det interne og det eksterne arbejde, mellem græsrødder og pragmatikere og mellem forening og forretning. Og husk; der er ikke en slutløsning, I skal være klar til at ændre – ikke bare jeres politik og arbejde – men også jeres struktur, når virkeligheden og jeres medlemmers forventninger gør det.
Klummen har også været bragt i A4 Medier og i Impact Insider: